2011年4月28日
Panasonic株式会社
2011年4月28日，社长大坪文雄向集团员工发表了“2011年度事业方针”。事业方针要旨如下。
灾后一个半月
（1） 灾后恢复、复兴工作
● 我公司受灾工厂正在稳步恢复，但是供应链混乱带来的影响依然持续。
● 为了灾后重建与复兴，在继续实施灾区支援的同时，加速事业恢复，并做好今后的风险防范。根据销售的变化相应地削减经费和投资，通过公司的主业即商品和事业为复兴做贡献。
（2） 基于商品和事业的贡献
● 具体而言，针对电力不足和停电对策的需求，促进LED等节能设备的普及，提供创能、蓄能、能源管理的综合提案。为了实现真正的复兴，通过“能源”加“安心、安全”的“家居、楼宇、街区整体解决方案”，为人类做贡献，践行“环境革新企业”的概念。
1．GT12的进展与课题
（1） 革新指标进展
● 作为GT12首年度的2010年度成果，在6大重点事业之中，冷热调节、LED事业进展顺利。另外，新兴国家销售额在印度、越南的带动下，实现了增长，为上一年的120%。
● 另外，在CO2减排贡献方面，节能商品的销售增加和生产中CO2减排进展顺利，大幅超额完成计划。
● 虽然有的事业和地区实现了目标成果，但是，从整体来看，在新领域和海外销售方面未能实现大幅度的销售增长。
2．集团重组和新成长战略
【事业重组的方向性和框架】
● 以“通过加强与客户接点，实现价值创造最大化”、“实现快速和强健的经营”、“通过大胆的资源再分配，加快成长事业发展”为基本思路，从以共通技术为基础的5大类，重组为以客户为起点的“消费电子”、“元器件”、“解决方案”3大商务模式的不同产业群组。
● 在3大产业群组下，设置9个事业领域和1个市场营销部门，在各产业群组构建最佳的商务模式，力求最大限度发挥集团协同增效的作用。
【各事业的成长战略】
① 消费电子产业群组
● “AVC网络”、“冷热家电”两个事业领域和“全球消费电子市场营销”一个部门。
● AVC网络…通过扩大与人们生活息息相关的便捷的网络连接商品，构建新的商务模式，创造并扩大新事业。同时，通过将研发和生产向本土转移，进军新兴国家市场，力争2012年度销售目标2.1万亿日元(为2010年度的113％)以上。
● 冷热家电…整合与三洋的重复事业等等会导致销售额减少，在这种情况下，通过加快整机商品在海外的推广、在全球增加烹饪小家电和美健产品销售、扩大以三洋的优势为基础的BtoB事业，2012年度确保销售目标1.2万亿日元(为2010年度的94％)以上。通过彻底的海外转移和体制强化，从2012年度开始加速成长。
② 元器件产业群组
● “汽车电子”、“元器件”、“能源元器件”三个事业领域。市场营销和技术一体，提前挖掘顾客的潜在需求，积极提案，作为不依赖于社内用途的自立的事业，不断扩大。
● 汽车电子…通过创造纯正多媒体领域的畅销段商品、在国内市场销售的导航设备取得绝对优势的占有率，力争2012年度销售目标达到7,000亿日元(为2010年度的105％)规模。
● 元器件…在环境、能源领域和智能手机等增长领域进行全球性的展开，追求高增长性和高收益。2012年度的销售目标为1.8万亿日元(为2010年度的117％)以上。
● 能源元器件…关于锂离子电池，为了实行事业构造革新和商品力强化，推进向中国转移和全球最佳采购。在中国，包括苏州新工厂建设在内，在2012年度结束以前将进行550亿日元规模的投资，扩大极板、cell（单位极板）、pack（电池组）的一条龙生产。在太阳能发电事业方面，除了cell转换效率堪称世界最高水平的HIT太阳电池的成本降低工作以外，通过采购多晶型Model，扩充产品阵容。2012年度的销售目标为7,600亿日元(为2010年度的115％)以上。
③ 解决方案产业群组
● “系统通信”、“环境、能源解决方案”、“健康医疗解决方案”、“工厂解决方案”4个事业领域。在环境、能源解决方案中，设置集团“整体事业推进”职能。
● 系统通信…在安防和通信领域强化商品，并创造运用云计算的解决方案。同时加快全球顾客攻略，力争2012年度销售达到1.2万亿日元(为2010年度的129％)以上。
● 环境、能源解决方案…在照明事业方面，大量扩充LED产品阵容，以2015年LED占比和海外占比均达到40％以上为目标，大力推进海外销售。关于电材方面，发挥Anchor（谙科）电机公司的作用，以印度为中心扩大亚洲事业。关于“整体事业”，以“整体事业推进本部”为主体，推进综合性的提案，“备齐”广泛的商品，将它们相互“连接”，并进行保养维护，提供售后服务，力争创出2012年度1,055亿日元以上、2015年度3,000亿日元以上的新事业。整体实现2012年度1.6万亿円(为2010年度的108％)规模的销售。
● 健康医疗解决方案…开展医院业务支援、早期诊治、家中医护等成长事业，力争2012年度实现1,400亿日元(为2010年度的117％)以上的销售。
● 工厂解决方案…以实装领域为核心，开拓生产工艺的新领域。在现有领域，对新兴国家投入研发、制造、销售资源，积极发挥北美的销售合作，等等，在2012年度力争实现1,900亿日元(为2010年度的116％)以上的销售。
【本社革新】
① 新本社形态
● 对Panasonic、Panasonic电工、三洋电机的本社部门和6个地域本部的地域统括职能进行整合，构建更精巧而高效化的“全球＆集团本社”。
● 全球＆集团本社由全球本社和“中国·北东亚”、“北美”、“中南美”、“亚洲、大洋州、中近东、非洲”、“欧洲、CIS”5大地区统括构成，追求具有强健体制、高效化、全球化的经营运作。
② 职能本部的全球最佳化
● 在生产相关职能(环境、技术品质、生产革新、采购、物流)方面，将采购、物流和一部分生产革新的本部职能转移到亚洲地区，其他职能方面，也对亚洲地区的卫星据点进行大幅强化。将这些职能定位为“全球生产制造部门”，打造强大的生产据点，强化现地采购，战略性地运用外部力量，等等，加速提升全球产品制造的水平。
③ 三洋电机、Panasonic电工的定位
● 三洋电机负责进行和事业领域有竞争关系的商品的OEM事业和海外合资事业等不能整合到新事业领域中的事业运营、资产运用管理等。
● Panasonic电工的事业完全整合到新事业领域中，和集团成为一体进行运营。
④ 品牌的方向性
● 作为企业对外使用的企业品牌，除了一部分地区和商品以外，原则上所有产业群组统一为"Panasonic"。
● 为数众多的副品牌、商品名称、技术名称等，在集团整体逐步整合的同时，根据需要继续使用。
3．强化经营体制…2011年度的重点推进工作“进攻”、“改变”、“融合”
【进攻】
① 新兴国家市场
● 在BRICs＋V、MINTS＋B，2011年度实现6,150亿日元的销售。
● 特别是在追求销售翻番的印度，作为大增销计划的第二年，加速推进强化商品阵容，扩充市场营销体制，开设面向BtoB的展厅等各项活动，在2011年度务必实现销售1,000亿日元，以确保2012年度实现2,000亿日元。
● 作为BtoB领域的活动事例，在焊接系统领域，将投放在对中国、印度的用户进行调查的基础上开发的畅销段产品变频电弧焊接机等以顾客为起点的新产品。结合销售、服务网络的扩充与强化等，实现新兴国家销售的两位数增长。
② 成长领域
● 智能手机元器件
· 在快速增长的智能手机市场，加速相关元器件事业的发展。特别是关于高密度基板“ALIVH”，将积极地展开推广，通过100亿日元规模的投资构建海外工厂增产体制，扩大和欧洲企业的合作。
● 下一代照明元器件
· 基于有机EL照明就是将来的发展趋势，有可能与LED照明平分市场的判断，“Panasonic出光OLED照明株式会社”于4月12日成立，将加速照明用有机EL屏的事业化和市场开拓。
● 太阳能电池事业
· 在日本，为了东日本大地震的灾后复兴，全力保证太阳能板的供应。
· 在欧美，积极与电力、燃气公司合作，加强解决方案提案力度，构建包括Ｍ＆Ａ在内的新商务模式。
· 全体销售目标为1，500亿日元的规模。
● 环境工程事业
· 为解决工厂环境课题，进行“工厂整体”提案。发挥三洋拥有的“过滤膜”技术优势推进“水净化”事业，推广扩大从“诊断咨询”到“节能对策”、“维护服务”的一条龙“节能支援服务”。2011年度力争达到370亿日元的销售。
【改变】
在“集团经营革新本部” （6部会1个委员会）带领下，集中进行全社横向变革活动，支持集团经营革新。对于个别事业，果断进行改革。
① 商品制造
● “Ｖ商品部会”要在消费电子领域推出全球制胜的V商品。以生活研究为基础，明确什么该“抓紧”，什么该“放弃”。2012年度销售目标1万亿日元以上，海外占比力争达到60%以上。
● “环境革新部会”要强化节能、循环型商品制造， 2012年度实现商品CO２削减贡献量达到4,830万吨的目标。
② 经营体制
● 在集团经营革新本部下新设“经营体制强化部会”，通过推进固定费用的削减，将盈亏平衡点在今后的2年内降低4%。同时积极创出资金，在2012年度改善净资金，使之向正值良化。
③ 个别的事业构造改革
平板电视
● 平板电视面板事业方面，通过液晶屏的外部采购以及等离子第三工厂设备向中国转移，尽可能减轻资产负担，并通过型号集中，提高生产效率。
● 关于整机事业，在强化海外生产体制的同时，有针对性地进行机型展开，集中改善收益力。
半导体
● 从以系统LSI为中心的商务模式进行大转换，转移开发资源，强化成长领域的新客户开拓，加速实行全球最佳地区生产。
【融合】
全体员工共同创造新的集团文化，“共享经营理念”，“发挥多样性”，推动集团的成长。
４．重组后的姿态
【重组后的集团姿态】
● 通过实践新的成长战略，为寻求最适合成长的体制而进行构造改革，实现集团姿态的大变革。
● 2012年度，目标是三个产业群组分别超过3万亿日元的规模。为了发挥全球竞争力，人员规模设定为全球35万人的规模。
【构造改革】
● 为了迎接新体制的开始，还将积极研讨重复事业的集约、统合以及外部转让。另外，结合本社等共通职能的统合、整理以及强化经营体制的各事业的构造改革，推进生产基地和员工的整合。
● 构造改革费用方面，2011年度为1,100亿日元的规模，2012年度为500亿日元的规模。
【协同增效作用（对营业利润的影响）以及GT12目标】
● 2011年度虽然可能会由于白色家电业务统合、销售公司统合等造成销售减少等不利影响，但预计合理化、构造改革会取得更大的成效，营业利润将提高60亿日元。
● 2012年度协同增效得以发挥作用的太阳能锂电池、LED、空调等的销售增加和合理化将进一步取得成效，预计将成为实现营业利润600亿日元的有利因素。
● GT12计划中，对于2012年度的目标“销售额10万亿日元，营业利润5%以上”，营业利润率方面，即使减去汇率影响，加上这些协同增效的效果，力争达到5%以上，营业利润额也将挑战当初设定的5000亿日元。销售额方面，结合日元汇率持续走高的趋势，以及GT12计划制定以后推进的 “Transformation项目”的相关研讨，设定9.4万亿日元为实动目标进行努力，力争达成目标。
以 上