松下集团于2026年5月12日公布2025年度决算的同时，发布了面向2032年的“集团成长战略”。此次发布并非沿用传统的“中期经营计划”，而是以制定“成长战略”的形式提出。其背后的考量、经历集团经营改革后转向成长阶段的集团所追求的服务愿景，以及在强调的“元器件领域”和“解决方案领域”中的增长路径又是什么呢？
通过采访松下集团CEO楠见雄规，勾勒出这一战略的轮廓。
——此次松下集团发布了面向2032年的“集团成长战略”，而非传统的中期经营计划。这一决策的背景以及蕴含在此成长战略中的理念是什么，您对这一成长战略的想法是什么？
楠见雄规：迄今为止，松下集团一直以“中期经营计划”的形式制定三年为周期的经营计划并进行调整。然而，如今社会形势和技术演进速度飞快，短短数年情况就会发生巨大变化。因此，我们需要以更长远的眼光审视目标愿景，持续思考需要变革的领域。在每年进行必要调整的同时，着眼于三到六年后的发展不断打磨战略——我们正是基于这样的思路转变，以“集团成长战略”取代了传统的中期经营计划。
这一成长战略并非仅由集团控股公司松下控股株式会社（以下简称PHD）单方面决策制定。本年度我们升级调整了高管架构，各事业公司的负责人作为“事业CEO”承担相当于PHD执行董事的职责。此举旨在从集团整体最优的视角进行决策，同时让各事业公司将战略与集团战略的协调统一视为自身职责。本次“集团成长战略”正是在这一体制下经过反复讨论后的首个成果。
2032年正值创始人松下幸之助在1932年将“物质与精神共同繁荣”即“物质与精神皆充裕的理想社会”宣告为集团真正使命，并将认知此使命作为“命知”发布“250年计划”后的第一百个年头。面向这一里程碑，我们不仅要传承核心理念，更需要清晰阐述集团的发展路径，让大家共同理解“依靠什么成长”、“采取哪些措施”并稳步推进执行。本次“成长战略”正是迈出的第一步。
——集团成长战略中展示了“面向2032年”应有的姿态。如何实现这一目标呢？
楠见雄规：在此次发布中，我们表明了面向2032年，以解决“有效利用能源”和“消除现场劳动力短缺”这两大课题为目标，通过聚焦于支撑“AI基础设施”与“社会运营”的业务来做出贡献的决心。我们认为，在这些领域，松下集团能够发挥自身竞争力、有所作为。
楠见雄规：在这一战略方向下，通过持续积累各领域的技术贡献，我们宣布将力争在2026财年实现调整后营业利润（AOP）6000亿日元*，到2028财年达到7500亿日元以上。首先将截至2028财年的阶段定位为第一阶段，由元器件业务引领集团增长。具体而言，面向数据中心的储能系统、适配GPU（图形处理器）·ASIC（专用集成电路）·CPU（中央处理器）演进需求的高性能多层基板（PCB）材料以及导电性高分子电容器等产品将形成协同效应，共同支撑AI基础设施发展。
与此同时，在解决方案领域，我们将强化支持客户运营升级的服务工程技术，推动商业模式变革。通过这一系列举措，在第二阶段（2029财年及以后）将其培育成为集团的核心收益支柱。
*信息截至2026年5月12日。2026年7月30日，2027财年调整后营业利润预测上调至6500亿日元。
楠见雄规：智能生活领域，即家电业务，将承担引领松下集团品牌发展的重要角色。家电也是能让消费者接触我们最多品牌的事业。我们认为，通过家电赢得众多消费者的信任，能够提升对松下整体的积极印象，并有助于提高B2B领域的认知度和信任度。
今后，家电业务将为实现高收益和持续增长，彻底追求全球标准成本，提升竞争力。在此基础上，对于能以独特核心技术实现差异化的产品，我们将推进能让消费者感受到松下独有的差异化，同时加强宣传营销，让更多人了解并实际感受其价值。此外，包括在社交媒体上的传播，我们将构建一个扩大消费者对松下家电积极认知的良性循环。另一方面，对于相比功能和性能更注重价格亲民的产品，我们将彻底以资产轻量化方式进行管理。
——具体而言，支撑至2028年高速增长的“AI基础设施支持”业务包含哪些内容？对松下集团而言又意味着怎样的发展机遇？
楠见雄规：“AI基础设施支持”业务主要聚焦于元器件领域，为生成式AI数据中心部署的AI服务器提供“大脑”与“心脏”的支撑。具体来说，松下机电的高性能多层基板（PCB）材料和导电高分子电容器，不仅服务于承担AI处理“大脑”功能的GPU（图形处理器）、ASIC（专用集成电路）及CPU（中央处理器）周边电路，更将应用扩展至各类外围设备。此外，松下能源面向数据中心的储能系统，在为GPU与ASIC供电的“心脏”——电源周边领域，不仅提供断电备份支持，更通过抑制峰值功率（这一需求随着GPU与ASIC技术演进日益重要）持续创造价值。通过这些业务布局，我们将满足快速增长中的生成式AI数据中心市场需求。展望未来，我们相信这些技术还将把服务范围拓展至由AI驱动的自动驾驶、机器人技术等边缘计算领域。
楠见雄规：在AI服务器领域，为应对AI处理日益增长的需求，GPU、ASIC、CPU等高性能硬件的性能正持续升级。这导致功耗增加，发热量也显著上升。因此，支撑外围电路的电容器等元器件需在高温环境下保持容量和性能稳定。松下集团正在凭借自主研发的化学技术，积极满足这些需求。
此外，AI处理所需的电力消耗波动剧烈。若按所有AI服务器的峰值功耗来配置整个数据中心的供电系统，无论是设备投入还是电力合约都会造成资源过剩，这对包括超大规模云服务商*在内的AI数据中心运营商而言，将带来巨大的成本和运营压力。因此，利用BBU（电池备份单元）和CBU（电容备份单元）来抑制电力峰值、吸收负荷波动至关重要。这一领域需要在电池电芯、电容器等元器件层面，以及BBU/CBU等系统层面持续演进，以满足日益复杂的电源需求。能够实现这一目标的研发能力正是松下集团的核心优势，也是我们持续响应超大规模云服务商需求的根基所在。
*运营数百个大型数据中心、提供弹性计算基础设施及数百种云服务的顶级云计算供应商
楠见雄规：对于支撑AI基础设施的业务，我们的目标是在2028财年实现约1.4万亿日元的销售额和2900亿日元的调整后营业利润。这些数字目标是基于客户的未来需求做出的预期。其中，我们已于5月12日宣布，面向数据中心的储能系统，其开发推进协议与订单对应的中标率已达到销售目标的80%。目前，这一比例持续上升，销售目标涵盖的产品几乎已全部获得中标。
基于这一需求扩大和客户要求，我们将从2026财年至2028财年累计投入约5000亿日元，用于支撑AI基础设施的业务，以推动新一代产品的引入与扩展以及生产能力的增强。只要全球对AI的投资持续增长，数据中心的建设与扩展预计将继续保持增长。若能切实把握这些需求，我们认为实现集团目标——2028财年调整后营业利润7500亿日元以上就指日可待了。
——对于旨在成为未来收益核心的“支撑社会运营”业务，您如何看待其成长前景？
楠见雄规：在制造、物流、服务等各个现场，劳动力短缺问题日益严重。能源成本上涨和环保要求的叠加，使得现场课题愈发复杂。但社会运营不能停止。那么该如何应对？松下集团一直向这些现场提供广泛的硬件解决方案。
在解决方案领域的“支撑社会运营”业务中，我们将利用与现场的接触点，深入贴近客户的经营课题，通过服务与工程技术实现“不停运、节能、省人化”。通过扩大这种价值贡献，将其培育成未来的收益核心业务。为此，在截至2028财年的三年内，我们将把业务重心从以硬件销售为主转向包含服务的价值提供。
——松下集团如今将“解决方案”重新定位为核心收益支柱，其背后有着怎样的战略考量？将如何变革商业模式以实现持续增长？
楠见雄规：“解决方案”这一概念涵盖范围极广，过去常被用于指代根据客户需求组合各种要素提供的服务。但我认为，真正意义上的解决方案应当致力于提升客户的商业成果，即对销售额和利润增长作出贡献。
松下的优势在于硬件设备已遍布全球各个现场。无论是制造业、物流业还是航空业，我们始终直面不同行业的不同挑战，通过多元化的硬件业务赢得了各领域客户的青睐。市场上已投入使用的产品被称为MIF（现场设备），今后我们将以这些MIF为基点，结合人工智能与数字化技术，不断拓展咨询、运营支持、维护保养、系统对接等服务工程领域。我们不再止步于硬件交付，而是持续提供难以被替代的增值服务，延长对客户的价值贡献周期——这正是解决方案业务的发展方向。
松下集团内部已有通过结合服务与维护实现盈利的成功案例。以办公楼宇业务为例，我们以往主要采用照明设备等一次性销售模式，而现在则通过提供能源管理服务作为楼宇管理的一环，成功转化为服务维护收入。虽然LED照明的普及导致荧光灯更换等传统维护需求减少，但节能需求和能源价格攀升反而催生了新的市场机遇。我们正着力把握这些市场变化，持续积累MIF设备，推动各事业部门向包含服务维护的综合价值提供商转型。
楠见雄规：另一方面，解决方案领域仍存在需要进一步完善的课题。例如，服务与维护的比例应提升至何种程度？在互联化发展尚未完善的地区，如何强化作为整体解决方案向客户提供提案的能力？这些方面都需要进一步具体化。此外，这并非单纯追求营收增长。从盈利性角度来看，如何高效实现目标至关重要，构建能让客户通过单一窗口即可应对的体制也是重大挑战。
为此，在松下新高管架构中，我们新设了Solution Revenue Officer（SRO）职位，并任命了在解决方案业务领域拥有丰富经验和深刻洞察力的铃木洋史先生担任此职，他曾领导过松下以外的多个解决方案业务。我委任此职位的缘由，是认为他始终执着思考“提升客户收益需要什么”这一问题。他不仅回应客户需求，更能精准识别真正推动营收与利润的价值所在。我希望他将这种根本理念植根于我们集团的解决方案事业中。
此外，本年度设立事业CEO的一个重要目标，特别是在解决方案领域，旨在促进事业公司间以资产和经验为基础进行相互学习，并将此应用于集团战略的制定。我们将建立一个能够提供销售、服务、维护及工程的一体化支持体制，并稳步推进解决方案领域的变革。
——最后，您认为松下集团今后将作为什么样的公司，实现怎样的发展呢？
楠见雄规：这需要分时间阶段来考虑。因为在确定公司发展方向之前，经营方式会随着时代变迁而改变。在此基础上，到2032年我们将重点推进“有效利用能源”和“消除现场劳动力短缺”这两大领域。这些都是松下集团具备竞争优势并能做出贡献的领域，我们将致力于通过AI基础设施和支持社会运营的业务来应对这些挑战。
另外我想强调的是，我们是“遵循经营基本方针开展经营的企业”。在20世纪70年代和80年代的成长期，松下集团之所以能在拥有众多子公司的情况下持续发展，正是因为各公司都基于创始人松下幸之助确立的经营基本方针，在自主责任经营下进行决策。
创始人始终向员工强调恪守经营基本方针的重要性，同时也指出吸收新思维并持续积累的重要性。
企业需要的是“永不停歇的‘改革’”。重要的不是完成一次改革就止步，而要持续深化并推进到下一次改革。为了保持持续成长，绝不能中断变革与挑战。松下集团有“日日新”的创业者语录。即使到了2032年之后，我们仍将根据每个时代的社会形势持续推进必要变革。我相信这种持续的努力和积累将为下一个150年的可持续发展奠定坚实的基础。
有人说松下集团经历了长达30年的发展停滞。我们必须改变这种局面，并将其传承给下一代。这不仅是我个人的坚定信念，也是集团整个经营团队的共同信念。上一年度，集团推进的大规模经营改革，仅仅是第一步。我们要搭建转向增长轨道的基石，并稳步推进到下一阶段乃至更远的未来——我深知，这是作为集团现任负责人最重要的使命。
**文章内容为发布时点时的信息。因商品、组织变更等原因，内容可能与最新信息有所不同。